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  Inicio » Informes » Educacin Ambiental » Educacin Ambiental » Introduccion a la Calidad
 


Breve Historia de los Equipos de Mejora de Calidad

El enfoque prevaleciente en la conducción y motivación de los empleados en los Estados Unidos desde comienzos de siglo está basado en las ideas de un ingeniero llamado Frederick W. Taylor. A través de este enfoque, el empleado está considerado como la extensión de la máquina. Las mejoras de la productividad se realizan al inventar mejores máquinas, y al encontrar las formas de hacer que la extensión humana de dichas maquinas sea más eficaz. Los altos niveles gerenciales toman las decisiones significativas y las transfieren a los niveles gerenciales medios, para ser así pasadas a los empleados de la línea. Éstos no tienen que "pensar" , sino ejecutar estrictamente las ordenes recibidas.

Dentro de éste sistema, los empleados fueron motivados por el método de la promesa de una recompensa: "...haga lo que le pido y tendrá un aumento", o la amenaza de un castigo: "...vuelva a hacer eso y queda despedido". Este enfoque funcionó bien en una situación económica muy especial y con un bajo nivel de educación general.

Se utilizó con relativo éxito en los Estados Unidos hasta el final de la Gran Depresión, pero desde el fin de la Segunda Guerra Mundial, que se caracterizó por una gran prosperidad y aumento del número de egresados universitarios, este enfoque ya no funcionó como antes.

En realidad, antes del comienzo de este siglo, se realizaron algunos experimentos comprometiendo al empleado en la toma de decisiones. La firma óptica alemana, Zeiss & Co. pidió consejo a los empleados más capaces para mejorar el proceso de manufactura, allá por el año 1890. Las técnicas estadísticas de control de calidad se introdujeron en los Laboratorios Bell en 1925. Uno de los primeros trabajos sobre el tema, "El Control de la Calidad del Producto Final" fue escrito por un ingeniero de los Laboratorios Bell llamado W. A. Shewhart en 1931.

Después de la Segunda Guerra Mundial, tanto en los Estados Unidos como en Japón, las condiciones económicas favorecieron al crecimiento y desarrollo de la idea de grupos de mejora de calidad, pero de modos diferentes y por distintos motivos.

En Estados Unidos, los empleados estaban saliendo de la faz militar y entrando nuevamente en la economía civil. Las fábricas se estaban reequipando, de la producción de productos militares a productos civiles. La demanda de estos últimos, que en gran parte no habían estado disponibles durante los años de la guerra, era muy grande. Por lo tanto, entraron así en un período de gran prosperidad, de un crecimiento rápido y de una gran tensión entre la gerencia y el personal. Los sindicatos crecieron rápidamente, y la cooperación y confianza entre los empleados de todos los niveles se volvió escasa. Algunos profesores universitarios sugirieron distintos planes de participación para los empleados, pero el momento no parecía el correcto, y por lo tanto no se aplicó ni aún en las más importantes corporaciones norteamericanas.

Al mismo tiempo, Japón estaba tratando de reconstruir su economía totalmente destruida a causa de la guerra. Tenía que tratar un problema de imagen muy importante. Japón tenía la merecida reputación de generar productos imitados y de baja calidad. Como la economía japonesa dependía totalmente del negocio de importación/exportación, simplemente tenía que vender productos en el extranjero para sobrevivir, De modo que resultaba fundamental mejorar la calidad de los mismos.

El General MacArthur, cuya tarea fue la de reconstruir a Japón después de la guerra, trató de implementar allí el sistema de libre empresa. Llevó expertos en conducción de los Estados Unidos para ayudar y aconsejar a las autoridades del gobierno, a hombres de negocios e ingenieros a montar una extensa campaña para mejorar la calidad de los productos exportables. Entre los expertos se encontraba un especialista en estadística llamado Dr. W.Edward Deming. De 1948 a 1950, Deming entrenó a ingenieros y científicos japoneses en el uso de la estadística para mejorar la calidad de la manufactura. La sociedad japonesa le estuvo tan agradecida y se sintió tan feliz que el gobierno implementó el premió Deming a los resultados exitosos en la aplicación de programas de mejora de calidad.

Durante 1954-55, un experto gerencial llamado Joseph Juran realizó una gira de conferencias en Japón, para impulsar la idea de la Calidad Total. Insistió en que el productor no debe preocuparse sólo por la calidad del producto final. Según el pensamiento de Juran, la calidad total comienza en la fase del diseño y finaliza con un cliente satisfecho. Sólo mediante un compromiso de calidad de esta naturaleza una compañía podía alcanzar los standards de excelencia que la sociedad japonesa se había impuesto.

Cuando Deming y Juran estaban haciendo su impacto inicial en la comunidad gerencial del Japón, nadie sabía exactamente cómo aplicar sus instrumentos y teorías en el lugar de trabajo. A medida que los gerentes japoneses luchaban con las nuevas técnicas, aumentaba la idea que aquellos más cercanos a la tarea (los supervisores y operarios) eran los que podían hacer mejor uso de los instrumentos para mejorar la productividad total, si se les podía enseñar a usarlas. En 1961, una revista japonesa llamada Control de Calidad auspició un simposio que produjo dos ideas: las publicaciones existentes acerca del control de calidad son demasiado técnicas como para ser de utilidad al capataz, y pocos capataces eran incluidos en las discusiones de control de calidad fuera de la empresa. El grupo editorial de la revista decidió tomar ventaja e invitó a los empleados del nivel de los capataces a participar en la conferencia anual de control de calidad que tuvo lugar en noviembre de 1961.

Uno de los resultados de esa conferencia fue la presentación de una nueva revista llamada "El capataz y el Control de la Calidad" . Hizo su debut en julio de 1962. Otro de los resultados fue la idea de los círculos de control de calidad (QC’s), un pequeño grupo de empleados que se reunían regularmente para discutir las diversas formas de mejorar la calidad de su trabajo y aprender a comunicar las ideas a la gerencia en términos estadísticos. La idea fue tomada con escepticismo, aún en Japón. Pero a mediados de 1962 se establecieron tres QC‘s en forma oficial, con diecisiete más a fin de año. Gran parte del mérito del crecimiento de los QC’s fue de la Unión de científicos e ingenieros japoneses (JUSE), una sociedad profesional sin fines de lucro, dirigida por el Dr.Kaoru Ishikawa, quién fue la figura líder de este movimiento.

Los círculos de calidad, fueron la única contribución de Japón para el esfuerzo del control de calidad. La participación de los empleados en la conducción ha estado con nosotros desde aproximadamente 1890 como ya hemos visto. Los elementos estadísticos han estado a nuestra disposición durante casi un siglo, y el control estadístico de calidad desde 1925.

La innovación japonesa fue la de decidir enseñar los métodos analíticos creados en los Estados Unidos a los empleados del nivel de producción, y luego dar a esos empleados la autoridad para influenciar el proceso de la toma de decisiones, y poder de este modo producir mejoras de calidad y productividad en sus propias áreas de trabajo.

El esfuerzo conjunto de la industria, el gobierno y los empleados aumentó en forma gradual la calidad de los productos japoneses durante las décadas del sesenta y setenta.

Hasta el presente, la calidad de los equipos fotográficos, elementos ópticos, autos motocicletas, y equipos electrónicos japoneses no ha sido superada. Para dicha transformación se necesitó el compromiso total de todos los niveles de la sociedad japonesa durante un período de 30 años. El factor motivante fue, principalmente, una necesidad económica.

Los gerentes, ingenieros y estudiosos norteamericanos mantuvieron un alto nivel de interés en lo que los japoneses estaban haciendo durante los años sesenta y comienzos de la década del setenta. Pero en esos momentos, estaban disfrutando de épocas prósperas, y en general creían que lo que funcionaba en Japón no podía llevarse a cabo allí debido a las diferencias culturales.

Fue recién en 1974, que una empresa líder norteamericana decidió tomar la iniciativa en la tecnología de la mejora de calidad. Para entonces, Japón tenía más de medio millón de equipos, con más de seis millones de miembros integrantes de los mismos. Este éxito , motivo a Estados Unidos a aprender de los japoneses.

En 1974, la división de Sistema de Misiles Lockheed implementó un programa de equipos de mejora. De acuerdo con sus cálculos, en tres años habían ahorrado mas de tres millones de dólares gracias a dicho programa. Les había ahorrado mas de seis veces lo que les costaba iniciar y mantener el programa en tres años . Otras compañías lo notaron rápidamente y lo continuaron.

En 1980, más de 500 firmas norteamericanas estaban usando equipos de mejora de la calidad. La crisis económica a comienzos de los años ochenta, más un aumento de los libros acerca de la conducción japonesa, estimularon el crecimiento de los equipos de mejora de calidad utilizando diversas variaciones de la misma tecnología básica.

 

 

Calidad Total

 

 

La primera definición del concepto de Calidad Total, tal cual hoy lo conocemos, fue desarrolla por el Dr. Armand Feigenbaun y publicada en una revista técnica de la época en el año 1957.

No obstante lo antedicho, no fue Feigenbaun el creador de la idea, sino que mas bien reúne en la misma, el resultado de las experiencias y aplicaciones previas que venían ya desarrollando Deming y Juran en el Japón.

Sin embargo, estos conceptos , aun sin demasiado predicamento en las industrias occidentales, demorarían todavía casi dos décadas en comenzar a tener aplicación plena.

 

El Método Deming

 

En 1950 el Dr. W. Edwards Deming, un especialista en estadística que había trabajado en la Bell System, donde se desarrollaron los primeros gráficos de control estadístico de la calidad, tuvo la oportunidad de manifestar sus ideas frente a los principales directivos y hombres de negocios del Japón.

A partir de ese momento y como consecuencia de las enseñanzas y conceptos que Deming volcó en sucesivas conferencias y actividades desarrolladas en ese país, comienza lo que hoy conocemos como la revolución en calidad y productividad más importante de la historia.

En efecto, los industriales japoneses, adoptaron integralmente el método propuesto por Deming, consiguiendo como consecuencia resultados extraordinarios que los llevaron a liderar los mercados mundiales en un sin número de actividades.

Una de las muestras del reconocimiento que los japoneses tienen por Deming, es el hecho de que cada año se otorgan en Japón premios que llevan su nombre a las compañías y personas que logren mejoras relevantes en el terreno de la calidad y/o hagan aportes substanciales a la difusión de estas técnicas.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Una rápida revisión de estos catorce puntos permite comprender la columna vertebral de su pensamiento.

 

Punto Nro. 1 :

Constancia en el Propósito de Mejora

Establecer dentro de la misión de la empresa, el propósito de mejorar de manera continua tanto los productos como los servicios brindados al cliente.

No importa la posición competitiva que se ocupe, dicho propósito debe mantenerse inalterado.

 

Punto Nro. 2 :

Desterrar los Errores y el Negativismo

Significa crear un ambiente que aliente a todos en el proceso de innovar y cooperar, mejorando la calidad y superando de, ser posible, las necesidades y expectativas de los clientes.

 

Punto Nro. 3 :

No depender de la Inspección Masiva

Reemplazar el control por la prevención, evitando costos y mejorando la confiabilidad de los procesos.

 

Punto Nro. 4 :

No comprar exclusivamente por precio

La calificación de los proveedores y una buena relación con los mismos dentro de una política de largo plazo reducirá al mínimo el costo total, más allá de las diferencias que puedan apreciarse en los costos de los insumos tomados individualmente.

 

Punto Nro. 5 :

Mejora Continua en Productos y Servicios

A partir de un análisis de todos los problemas y dificultades existentes, la gerencia establecerá prioridades y asignará las responsabilidades necesarias para analizar y eliminar las causas de los mismos. Este proceso es sistemático y no tiene fin.

 

Punto Nro. 6 :

Instituir la capacitación en el trabajo

La capacitación, no solamente en la tarea específica sino también en las técnicas estadísticas y de resolución de problemas, es imprescindible para que todos se integren al proceso de mejora.

 

 

Punto Nro. 7 :

Instituir el Liderazgo

La Gerencia debe asumir el liderazgo de este proceso y dar soporte permanente a todos los grupos y sectores para que puedan realizar un trabajo mejor.

 

Punto Nro. 8 :

Desterrar el temor

El temor y la inseguridad son enemigos de la creatividad y la innovación. Los empleados atemorizados no pueden participar de un programa de mejora de la calidad.

 

Punto Nro. 9 :

Derribar las barreras departamentales

Los enfrentamientos entre departamentos y sectores de una misma organización, generan una utilización innecesaria de energías, que lejos de producir resultados para el conjunto, generalmente son una fuente de dificultades de compleja resolución.

 

Punto Nro. 10 :

Eliminar los "Slogans"

Si el "slogan" o exhortación a los empleados pretende resolver los problemas por si mismo, penalizando a quien no los cumpla, se estará cometiendo el error de pensar que dichos problemas pueden resolverse solamente con buena voluntad.

Los "slogans" tomados en forma aislada son solamente enunciación de deseos.

 

Punto Nro. 11 :

Eliminar los "Standards"

Los "standards", tomados como valores negociados a partir de los cuales empleado y empleador quedan satisfechos, son una pesada carga para el sistema de calidad, ya que atentan contra el principio básico de que cualquier proceso puede ser siempre mejorado.

 

 

Punto Nro. 12 :

Proveer adecuada supervisión, equipos y materiales

Mas allá de las expresiones de deseos, la gerencia facilitará la obtención de todos los recursos posibles y necesarios, a los efectos de avanzar en la dirección adecuada.

 

Punto Nro. 13 :

Educación y Entrenamiento constantes

La educación y el entrenamiento son vehículos fundamentales para el proceso de mejora continua. A medida que la organización progresa se deben liberar mas recursos para el desarrollo de los empleados.

 

Punto Nro. 14 :

Formar un equipo de mejora al mas alto nivel

La conducción del proceso estará ineludiblemente concentrado en un grupo de alta gerencia. Este grupo será el encargado de lograr el cambio cultural necesario y crear las condiciones para que el sistema evolucione según lo planificado.

 

 

Ciclo Deming (PDCA)

En castellano: Planificar-Implementar-Controlar-Estandarizar

 

 

El Ciclo Planificar-Implementar-Controlar-Estandarizar es un planteamiento sistemático para el abordaje de problemas crónicos

 

PLANIFICAR Formular un Plan sobre cómo proceder:

    1. Definir la situación actual
    2. Establecer un objetivo mensurable
    3. Colectar los datos relevantes
    4. Determinar las causas raíz
    5. Desarrollar un plan de acción

 

IMPLEMENTAR Llevar a la práctica las acciones definidas

6. Implementar el plan de acción

 

CONTROLAR Verificar si se ha alcanzado el objetivo

7. Medir los resultados obtenidos

 

ESTANDARIZAR Mantener los resultados

8. Si se alcanzó el objetivo, estandarizar los cambios efectuados.

 

 

El Ciclo Planificar-Implementar-Controlar-Estandarizar y el Ciclo Estandarizar-Hacer-Controlar-Ajustar trabajan juntos para mejorar el proceso de manera continua.

 

El Ciclo Estandarizar-Hacer-Controlar-Ajustar mantiene la actividad en el estándar requerido.

 

 

 

 

 

Estrategia de Calidad

 

 

Uno de los más pragmáticos autores sobre los sistemas de mejora de calidad, es sin duda el Dr. Joseph Juran, quien junto con Deming, realizaron la contribución teórica más importante al desarrollo de la industria japonesa. Una prueba de ello es que ambos recibieron "La orden del sagrado Tesoro" de manos del emperador del Japón.

Nadie está en contra de la Calidad dice Juran, sin embargo las preguntas que los gerentes deben contestar son: ¿cómo haremos para ir de la situación actual a la deseada?, ¿qué es lo que debemos hacer diferente respecto de lo que hicimos en el pasado?.

Para contestar estas preguntas Juran propone realizar una analogía entre la administración financiera o comercial y la administración para la calidad.

Según esta propuesta, conocida como la trilogía de Juran, el proceso de mejora de calidad se divide en tres etapas : 1ra. Planeamiento de la Calidad, 2da. Control de la Calidad, 3ra. Mejoramiento de la Calidad.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Estos tres procesos, están unidos unos a otros como puede verse en la figura siguiente:

 

 

Otro concepto importante que puede observarse en el gráfico, es la diferencia entre problemas esporádicos y crónicos. El primer tipo claramente vulnera la zona de control establecida y enciende todas las señales de alarma relacionadas con el tema, haciendo de esta manera que los responsables tomen rápida acción para resolver el problema. Los problemas crónicos en cambio, están enmascarados por la zona de control y toda la organización esta acostumbrada a convivir con ellos. Esto produce, como es fácil de comprender, que nadie se sienta responsable por resolverlos. El proceso de mejoramiento de la calidad que Juran propone, está centrado exclusivamente, en un permanente ataque, proyecto por proyecto, a los problemas crónicos. De esta manera, se establece una verdadera ventaja competitiva, representada en el gráfico por la zona de desperdicio crónico, que como consecuencia del proceso de mejoramiento continuo, se reduce considerablemente permitiendo el establecimiento de nuevas zonas de control y ahorros sustanciales en los costos de calidad.

En función de lo antedicho, pueden comprenderse más claramente los beneficios derivados de la implementación de este tipo de sistemas.

 

 

 

 

Las organizaciones, brindan a sus clientes productos y servicios, que se generan de manera continua. El cliente por su parte, establece explícita o implícitamente, requerimientos que deben ser conocidos y tenidos en cuenta por la empresa. Como estos requerimientos son cambiantes en el tiempo, el ciclo de realimentación (cliente - empresa - cliente) no puede interrumpirse jamás, y como consecuencia del mismo se ajustarán permanentemente los productos y servicios ofrecidos.

Dentro de este proceso, y debido a las ineficiencias crónicas que afectan a todas las organizaciones, se generan una serie de "costos de la no calidad" que están compuestos entre otros por retrabajos, desperdicios de las materias primas e insumos, demoras, fallas internas y externas, etc. La estrategia en un sistema de calidad total no será corregir los problemas una vez que se han detectado, sino mas bien prevenirlos antes de que ocurran, actuando sobre sus causas raíz.

 

 




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